Cuando una empresa busca incrementar su capacidad de producción, ventas o incluso aumentar su participación de mercado en época de crisis, la mejor opción es comenzar por realizar un buen diagnóstico de la estrategia empresarial. Este diagnóstico puede ser la base para mejorar la competitividad, por ello es interesante saber cómo realizarlo y cómo ponerlo en práctica.
Cada distribuidor puede compararse con sus competidores (existentes y/o nuevos), tratar de mejorar su capacidad de negociación con proveedores y con clientes, y también analizar la amenaza o la oportunidad de nuevos productos sustitutos y su correspondiente inversión para dar el adecuado servicio logístico.
Con ese criterio, CEDASAC realiza cada 10 años una encuesta a distribuidores (creemos que en breve debamos hacerlo más frecuentemente) ara que cada empresa pueda comparar sus resultados con el promedio de datos, en cuanto a distintos aspectos:
- Empresa: sucursales, personal directo e indirecto y clientes actuales por sucursal.
- Actividades y servicios: multiplicadores de semillas, prestación de servicios agrícolas. Siembras propias y/o asociadas, acopio de cereales.
- Estructura y equipamiento: depósitos de semillas, fertilizantes y/o fitosanitarios, autoelevadores, racks, palas, mixers.
- Profesionales específicos capacitados: técnicos y comerciales (Ingenieros Agrónomos y asesores fitosanitarios).
A continuación presentamos los resultados comparativos 2010 vs. 2020 de los aspectos de la empresa:
Si analizamos la evolución de la cantidad de empresas y sucursales en los últimos 10 años (2010: n=39 // 2020: n=48), vemos que hubo un crecimiento significativo en sucursales en el segmento de 1 y 2 sucursales, pero las tendencias fueron similares (sin cambios) en el resto de cantidad de sucursales, salvo la presencia de 1 empresa con 40 sucursales en el año 2020 (gráfico 1).
Por otra parte, con respecto al personal directo que trabaja en relación de dependencia, el rango de más de 30 personas se reflejó como el más característico para ambos años (gráfico 2). Los rangos de 6-10 y de más de 30 personas fueron significativamente superiores para el año 2020 en comparación con el 2010.
En referencia al personal indirecto, el rango 0-20 resultó ser más importante y representativo para ambas campañas (gráfico 3). En todos los rangos (0-20; 21-50; 51-100 y más de 101) hubo significativamente más empresas en 2020 que en 2010.
La cantidad de clientes por sucursal marcó diferencias importantes en el rango de más de 101 clientes para ambos años (gráfico 4); sin descartar que en el rango de 51-100 clientes existieron diferencias muy importantes a favor de la campaña 2020.
Con este análisis parcial (de algunas variables), vemos que tanto el crecimiento de personal directo y de la cantidad de clientes es fundamental para lograr buenos resultados en el canal distribuidor y que deben estar relacionados en escala. El personal indirecto más representativo estuvo en el orden de las 20 personas para ambas campañas. No obstante eso, deberá vincularse con la envergadura de la empresa y/o de sus sucursales. En el número de sucursales no hubo cambios importantes, salvo en 2020 para rangos de 1 a 2 sucursales, reflejado en lo que implica la inversión en estructura para tener otra boca de expendio.
La base para un distribuidor es ajustar la dotación de personal calificado (tanto directo como indirecto), de acuerdo a la demanda real creada por la cartera de clientes, los cual redundará en la oferta de productos y de servicios de calidad para el mercado en cuestión.
En el próximo newsletter hablaremos de los resultados de la encuesta del personal profesional específico: Ingenieros Agrónomos (perfil técnico-comercial) y/o asesores fitosanitarios, y de su impacto en el desarrollo del distribuidor de agro-insumos.
* Fuente cuadro 1: Tesis grado. Taborra Bruno (2015). Plan de negocio para nueva planta distribuidora de insumos agrícolas.